Supply chains zijn de afgelopen decennia langer en complexer geworden, gedreven door globalisering. Toegang tot wereldwijde afzetmarkten en productie in lagelonenlanden met géén of beperkte invoerheffingen heeft geleid tot grote efficiency in ketens. Maar niet in de weerbaarheid ervan.
De vrijheid van handel staat al enkele jaren onder druk en heeft vooral ruchtbaarheid gekregen door de handelsoorlog tussen de VS en China. Een tweet van president Trump met een (on)aangekondigde importheffing van 25 procent op producten kan een efficiënte keten de das omdoen.
Zijn ketens te lang en te complex? Een goede vraag. Het antwoord is zowel ‘ja’ als ‘nee’, sterk afhankelijk van het risicoprofiel en de gehanteerde bedrijfs- en supply chain-strategie. Immers, Cost Leadership vraagt om een andere supply chain-benadering dan Customer Intimacy.
De coronapandemie en de verstoring die deze wereldwijd veroorzaakte in productie- en logistieke ketens heeft het onderwerp resilience (weerbaarheid) en decentralisatie van productie en logistiek definitief een plek op de agenda van de boardroom gegeven. Veel bedrijven denken nu na over het decentraliseren van productie, het al dan niet (deels) terugbrengen van productie van China naar Europa of Noord-Amerika.
Bovenop de invloed van handelsbeperkingen heeft het aspect ketenrisico aan belang gewonnen: bedrijven hebben nu ervaren wat het betekent als fabrieken in een regio stilstaan of als intercontinentale verbindingen weken-, soms zelfs maandenlang worden verstoord. Vandaar dat bijvoorbeeld enkele producenten van persoonlijke veiligheidsuitrustingen, medische producten en farmaceutische ingrediënten (die nu vooral in India en China worden vervaardigd) hebben besloten om deze in Europa te gaan produceren voor de Europese markt.
Bedrijven kunnen in mijn ogen op een drietal manieren weerbaarheid creëren: in de fysieke productie- en distributieketen (bijvoorbeeld door dual sourcing, rightshoring, bufferen), in de organisatie (onder andere leiderschap, risicobewustzijn, business continuity plans) en door het gebruik van technologie (als risico-intelligentie, leverancier- en producentsamenwerking en control towers; alle om zichtbaarheid van zand tot klant te creëren).
Strategieën op het fysieke niveau behelzen onder andere reshoring, nearshoring en het decentraliseren/regionaliseren van supply chains. In de media krijgt reshoring te veel aandacht, aangezien deze strategie maar voor een beperkt gedeelte van de internationale goederenstromen van toepassing is. Hoeveel bedrijven hebben nu al daadwerkelijk de productie teruggehaald naar bijvoorbeeld Oost-Europa voor de Europese markt of Latijns-Amerika voor de Amerikaanse thuismarkt? Het aantal is op enkele handen te tellen, met daarbij de kanttekening dat de coronaperiode nog kort is, bezien vanuit een langetermijnbedrijfsinvesteringsstrategie.
Hoe dan ook: het is beter te spreken over decentralisatie van productie en logistiek of ‘right shoring’. De exodus vanuit China als de werkplaats van de wereld was al begonnen voordat Covid-19 haar invloed deed gelden door onder andere de explosieve toename van arbeidskosten in China. Ook de handelsoorlog en daarmee gepaard gaande handelstarieven tussen China en de Verenigde Staten waren hiervoor een drijvende factor. Dit heeft geleid tot China+N-strategieën, waarbij naast China in andere (vooral Aziatische) landen als Vietnam, Maleisië, Thailand en India, inkoop en productie plaatsvindt.
Aan het dupliceren van productie- en distributieketens hangt een prijskaartje. Bedrijven met kleine seriegroottes of lage volumes hanteren veelal een single source- of focused factory-concept om capaciteits- en efficiencyredenen. Het dupliceren van een dergelijke operatie verhoogt absoluut de weerbaarheid, maar wel tegen hoge kosten, waarbij de vraag is of dit de meest effectieve manier is om weerbaarheid te verkrijgen.
Een andere belangrijke overweging is het benodigde ecosysteem. Diverse industrieën, zoals de hightech- en de semiconductorindustrie, zijn geconcentreerd in een beperkt aantal geografische clusters in de wereld waar bedrijven toegang hebben tot kennis, gespecialiseerde toeleveranciers en getrainde arbeidskrachten.
Samengevat: bedrijven moeten de noodzaak zien om hun wereldwijde supply chains onder de loep te nemen om zo complexiteit en kwetsbaarheid te verminderen. Het in de regio inkopen (nearsourcing), produceren (nearshoring) en distribueren zal in de toekomst toenemen. Bedrijven zoals John Deere en Agco werken al onder het credo ‘make in region – sell in region’. Vergeleken met decentrale supply chains van vóór de globaliseringsgolf is het verschil nu dat aansturing centraal plaatsvindt en differentiatie tussen product-marktcombinaties wordt toegepast. Denk aan nieuwe productintroducties of aan producten met een laag volume en een hoge complexiteit in de productmix.
Wat de beste fysieke keten is voor een bedrijf is afhankelijk van diverse factoren en vergt huiswerk maken om verschillende ketenscenario’s te toetsen. Dit vraagt om het zoeken naar een delicate afweging van integrale ketenkosten, service, risico en weerbaarheid en het begrijpen van het kantelpunt van het ene model naar het andere.
Een recente peiling van Buck Consultants International (BCI) laat zien dat 78 procent van de onderzochte internationaal opererende bedrijven overweegt zijn eigen productie- en logistieke keten de komende achttien maanden onder de loep te nemen. U ook?
Bron: Supply Chain Magazine, 2020
Bekijk ook: Chinese logistieke ketens herstellen zich snel, maar reorganisatie van supply chains is noodzakelijk
